關于房地產的發展新思路

來源:禾略 徐建 2020-01-21 15:33

 

大家有沒有想過,現在活下來的開發商跟之前被淘汰的有什么區別?

房地產是一個資源型行業,有人會說是資源的問題,但也可以看到很多資源不錯的公司,突然之間就不行了。

在所有受到沖擊的開發商中,正闊步急奔在擴張道路上的順馳無疑是受創最大的一家。王石索性點名評論:“如果把握好節奏,順馳能夠成為一家非常優秀的公司,但現在它要為盲目擴張造就的奇跡付出代價。

可見除了資源之外,企業組織本身的能力也很重要。企業組織是由人群組成的“有機體”,是一個“力量協調系統”,說到底還是人的能力。如何有效地組織一個團隊?新的方法論和新工具的運用至關重要,如果掌握了一套體系化的思考方式,發展趨勢也許會大不相同。

此系列分享主要從宏觀、客戶、產品三個模塊出發,幫助開發商更好地去理解房地產開發,也希望能與大家在討論中產生新的共鳴。

宏觀篇

很多房企最大的問題其實是從區域地產商向全國性地產商的跨越,深圳的企業除了萬科,好像沒有哪個企業更為突出,因為萬科不是通過土地來獲取企業的收益,而是通過持續經營來獲取收益。

那么,萬科是怎么通過持續經營走向全國擴張的呢?

制定目標,規劃增長

萬科是第一個提出了用斐波數列的方式去制定目標的企業。《規模》這本書提到規模的增長與組織的匹配程度是相關的,不是同比增長,而是斐波那契螺旋上升。

 

那萬科定的這個目標是怎么來的?

業績的增長是存在規律的,這里面涉及到項目的連續性。大兔子是傳統的業務,小兔子是新生的業務,這里面存在既有項目和新生項目的比例關系。

 

0.618可能是企業增長最合適的速度。不是說今年企業做到一百億,明年做到一千億以上就可以上市了。你做一千億要有一千億的貨,要有組織一千億生產團隊的能力,那為了組成這樣一個團隊,也要付出相應的成本和時間。因此我們要開始思考目前的狀況是否符合斐波那契數列的增長,如果不符合斐波那契數列的增長,又會出現什么問題。每一年我們都要有一個接近黃金分割率的發展戰略和速度,在某種程度上能降低一定風險。

 

這是萬科凈利潤的變化圖,完美的契合斐波那契數列的增長規律。會發現一個很有意思的現象,2007年房地產非常火爆,萬科的利潤增長是超過斐波那契數列的合理利潤,超出了合理利潤三十億左右,以至于后來2008年房價下跌再加上次貸危機,萬科歷史上第一次出現負增長后卻沒有及時叫停盲目增長的利潤,這對于整個企業的穩健增長是有傷害的,但無可厚非,斐波那契數列為我們打開了一種新的思路。

增加可持續能力——融資能力

之前提到企業經營有兩個杠桿,一個是經營杠桿,一個是財務杠桿,財務杠桿是講怎么去融資。房地產對資金的需求一直都是有目共睹的,房地產業作為一個資金密集型行業,本身對金融有極強的依賴性,而房地產投資和消費所需的資金量巨大,遠非一般的融資活動可比。

 

隨著越來越多的房地產企業實現上市,領先企業在融資渠道方面的核心競爭力也將被進一步削弱

不同的融資方有不同的偏好,如果不能夠明確的告訴融資方融資的產品到底是一個什么樣的商業模式?是一個什么樣的開發套路?能夠帶來多少回報?這種報酬是高利潤率水平還是高周轉率水平?只憑借資產去融資是比較難的,這也是萬科當時做產品線的原因。早年萬科會將產品線寫入年報,因為不同的產品線對應不同的回報。

可復制的商業模式有利于企業融資 。

商業模式決定了你的融資方式,如果一個產品不具備可復制性,則意味著他的成功一定具備偶然性。如果你的成功是偶然而不是必然的情況下,對融資而言是不利的。為了解決融資的問題,標準化的工作必須提上日程,將成功有偶然轉換成必然。

 

例如之前郁亮說的白銀時代、黃金時代。其實對與錯根本不重要,重要的是讓大家統一對時間跨度的定義。

黃金時代對應高周轉、賺快錢。如果想鼓舞一個人去冒更大的風險,那么你需要給他一個更高收益的預期。后來郁亮講黃金時代結束的意思是表示萬科不想冒險了,因為房地產賺暴利的那個時代結束了,現在最大的問題是要控制風險,郁亮所講的觀點是一語貫之的,包括之前所說的活下去,旨在收斂聚焦。而孫宏斌的想法恰恰相反,他認為現在是最好的鉆石時代,因為他關注的是利潤率,因此融創還敢拿地王。

從統一口徑角度看,會發現這兩個人說都沒錯,但是事實只有一個,我們拭目以待。

保證有質量地增長

標準化管理體系是現代投資經營的一個起點,本質就是用結構化、模塊化更好地去管理工作,從而實現有質量的增長。

一個企業的目標經營是應該符合穩健的、穩定的、符合大自然規律的方式去做制定。基于這個前提下,曲線才能是可控的,具體到我們的業績目標定下來以后要如何考核它,因為在企業的經營理念里,有生產的一部分,也有分配的一部分,分配那部分是如何確定的是由我們生產效率界定的,而生產效率要怎么界定?

萬科給出了一個評判的基本方式——杜邦公式

 

所有企業利潤的增長,其實都離不開股東的支持。所有的股東就是資源,股東有可能是國企,有可能是私企老板,有可能是國家。他們只看權益收益率,就是我能賺到多少錢。

杜邦公式的關鍵點在于權益收益率,權益收益率分解出來是凈利潤和所有者的權益,所有者的權益分解出來是資產權益和消費者權益,再逐步分解得到最后銷售凈利潤、資產周轉率和權益乘數的關系。

為了解決這個凈利潤的問題,在資產總額不變的情況下,你會發現凈利潤與銷售收入保持正相關。華發總資資產非常大,但銷售收入水平不行,以至于凈利潤很低,即使他每年都有一個百分之百的增長,大家也只會覺得他們把資產都閑置了。

事實上,靠規模增長獲益的企業, 能在從中獲得的凈資產并不是特別多,過去來講,大家都是靠擴張的方式來實現增長,這可以理解為彎道超車,但就像前面所說,至少在周期的末端是需要加強風險控制的。

其實房地產發展到今天,整個中國的開發模式是有點分化的,從傳統的房地產追求的利潤角度來說未來五到十年一線城市機會渺茫,結論不一定對,但一定適合大部分開發商,因為在一線城市的資產周轉率沒有了,權益收益率會趨于0。

這也是北京萬科開始創業的原因,在地價與房價之間的比例達到1比1的關系時,他們的資產已經不具備周轉率了,開發的土地越來越少,房價漲得沒地價快,在這種情況下,快速開發其實并不利于企業去獲得利潤。深圳很多公司也面臨這樣的問題,把手里的項目都賣完了賺了一筆錢,然而賺的錢后來在深圳連地都買不起。

周轉效率才是決戰未來的能力

郁亮提出:“房地產的利潤率會持續走低”,很多人并不認同,認為房價漲這么多怎么可能利潤率會持續走低。如今地價成本越來越高,其增長速度遠超房價,資金成本也一直在上升,在這種情況之下,整個房地產利潤率持續走低是正常的。

周轉效率才是決戰未來的能力,這個觀點最先是美國最大的房地產公司帕爾迪提出,本質是對抗這個資本資金成本上升的一個手段。

那么,該如何提高企業開發效率?

下面是一個內部的案例,當時萬科提出了一套非常科學的工作方式,我們首先需要有樣板房來做引路,然后再有全套施工圖,之后再出清單進行招標,簽署合同后才能施工,大家去看這四個節點,每一個節點都看似合理,但你會發現它真正落地的時候,它會帶來非常不科學的結果。

 

我們需要打敗大師經驗這種模式。

當你做運營的時候,就會出現這樣的怪圈,在落地過程中會遇到很多問題,到這時我們才會思考問題出在哪里。個人認為這里面的問題是由專業決策過程中的大師模式所引發的,大師模式也是很多當下的房地產開發企業一種比較常見的模式,也是很多創業公司的常見模式,其實說白點就是權威模式。

當我們今天去看房地產行業的排行榜,我們不妨思考一下這個排行榜真的有價值嗎,或許它只是按照銷售規模來進行排名。王石作為萬科的創始人,即使他離開萬科,但萬科的業績一直是在穩定有序地增長,這是一種很了不起的狀態,恰恰因為萬科當年發現了這樣一個問題,如果我們想去建立一個企業真正具備的核心的能力,而且這種能力是有效率的。

拿地、定位、設計、建造、銷售都靠大師,但大師是不對服務輸出經驗的,因為大師是不對任何人服務,是需要大家對他服務,在萬科的內部,是不希望有這種大師的情結的,不盲目地去追尋權威,而是跟權威形成挑戰,甚至是消滅權威,消滅權威以后換來的則是效率。

 

于是便衍生出以下情況,我們要消滅大師,本質上是我們要思考的是要以怎樣的方式去替換掉大師,而不是當一個破壞者。

寶潔則是當時走在比較前面的外企之一,至今也是一個很典型的企業,盡管現在很多人認為寶潔已經不行了,但利潤和業績水平依然是非常高的。它在內部設置了多條產品線對應著不同的業務,具體到某一個業務的分支就是產品構成,而產品構成對應不同的產品、原料以及產品經理想輸出的賣點,再由這些賣點去形成客戶的需求,這是當時寶潔對于產品的思考。

所以,我們可以看到寶潔是用這樣的方式消滅大師的——對不同的產品進行客戶細分,這種商業思考的方式可以提供客戶更多的選擇。

 

這是萬科從寶潔學習的收獲,然而大部分企業把產品線理解為制造層面的管控,產品線其實是一套標準的生意模式,由成本、收入構成,對應制造和銷售。

具體到房地產行業,日本開發商給到了我們啟發,因為今天我們發生過的東西其實在日本都已經發生過了,他們同樣從客戶的需求出發,進而引入產品形態的區分——高端公寓、低密度產品跟高端出租物業。

 

 

 

以上引發了我們的思考:按照產品線的思路,我們現在所在的企業、行業、事情和周期,根據不同的客戶需求和市場競爭情況以及我們能獲得資源的難易程度,把它們分門別類地羅列出來,我們是否做了一個排列組合的最優解。如果沒有,那我們就需要開始警惕,企業是否正以規模擴張的方式去實現盈利。

我們需要具備系統化、結構化的執行能力。如果我們放棄了通過依賴資源增長來實現業績增長,那我們也應該放棄依賴大師,畢竟大師是有限的。

這一點上,萬科通過客戶的研究、城市地圖和產品庫三者為一體來替代大師。房子不只是一個物品,它還跟我們的生活相關,伴隨房子的是服務和街區文化,而這些內容都是替代大師來解決的。

 

客戶篇

基于人口紅利,把握市場趨勢

萬科的客戶研究是研究中國未來會怎么樣,每個人處于不同的生命周期對應大的需求是不一樣的。我們首先從客戶的角度出發,人類的人口消費特征跟大宗商品的波動是相關的,大宗商品的波動性來自于人口的波動性。

在《下一個大泡泡》中提出了一個人口紅利理論,美國當年的經濟大騰飛是由70年代的嬰兒潮所帶動的,因此萬科也按照人口紅利的思路對整個中國做了一個人口細分——中國嬰兒潮是1962-1972年這一批人群。

 

這里面其實有個非常重要的節點,在2015-2025年這段時期,正好是我們所說的嬰兒潮人群去置辦他們人生最大房子的時候,所以在2015年以后,房地產市場變得愈加的火爆而且價格不斷上漲,背后的原因有大家講的貨幣超發、土地供應不足、住房供應不足等一系列問題,但主因是市場的客群已經從原來的購買首置首改的、低價格和多功能產品的年輕人轉換成了購買改善型、品質型和舒適型產品的中老朋友。

在這個過程中,必然帶來了價格的上升以及嬰兒潮人群保值增值資金投資需求的快速形成。現在房子不夠的最主要原因并不是沒有地方可以住,而是缺乏保值增值的資產可以去購買,事實上去搶房的人都不是沒有房子的人,他們都是有能力一次性付款的人,在限購限貸的情況下,你會發現這些人手頭上至少超過兩套房子,他們實際上在做的是資產配置的搶購。

中國房地產發展到了今天,在一線城市里,投資需求已經變成了第二主流需求,在這樣的情況下,房價必然是居高不下的。

延展到我們對整個行業發展的思考層面,當政府開始控制房價的上漲,存量的資產機會在這時候就會涌現出來,如果開發商能通過對老舊的商業、辦公、自動資產的運營以及職業經理人價值創造的能力,這時候它就能變成聚類保值、增值功能的資產,再搭配上后面陸續出臺的資本退出、資產證券化的方式,那么未來會有很多嬰兒潮人群會把資金配置到這樣的產品上去,這也是未來我們值得關注的一點。

進行客戶細分,關注主流客群

為什么要做客戶細分?

面對成千上萬的消費者,他們的需求千差萬別,又隨著時間、環境的因素變化而變化,在這樣一個大體量的市場,任何公司都無法滿足顧客所有的需求。為了把項目落地,我們需要做一個客戶的細分,根據不同的生命周期里面會形成不同的家庭核心,找到不同的家庭的核心會產生不同的房屋需求,通過生產、營銷打造能將自身利益獲得最大化的目標市場。

 

除了需要了解客戶的需求以外,我們還需要關心客戶的支付能力,不同的年齡有不同的財富積累,對應不同的支付能力。

財富分為兩部分,一部分是積累,另一部分是新增。我們會通過客戶擁有資產的情況、所從事產業的月薪情況和日常消費情況,綜合去判斷這個客戶有沒有支付能力。萬科在做客戶研究時的原則是做主流客群。

 

在客戶研究過程中,存在一個問題:沒有辦法在企業內部傳播。也就是說它的語言是不標準的,所以萬科嘗試把不同角度的觀點給融合起來,變成一個統一的語言——不同的生命周期,不同的支付能力,會產生不同的購買動機。

 

這樣的二維矩陣可能是不夠的,它只是選擇了萬科所認為的最有效的主流客群,三個維度包括了支付力、生命周期和購買動因,雖然這個矩陣并沒有涵蓋市場上所有的客戶類型,但在當時確實建立了一套可以溝通的語言體系,而客研要解決的問題實際上是內部溝通的效率問題。

 

按照萬科對行業、企業經營、人員要求三個原則的理解,再結合對整個中國人口紅利的兩個原則的理解,它最終形成一張可以在萬科內部溝通的表格,共同的語言可以幫助萬科提高工作效率。

以下是通過業主年齡+孩子+老人三者排列組合,同時合并同質型家庭,最終得出了多類家庭結構。

 

客研工作,就像一套“語言體系”,統一語言,解決說不清楚的客戶問題,但仍然有不落地的通病,下一步的工作是將客戶落到產品層面去,通過打造產品系統化體系解決客研無法應用到實際場景中發揮作用的問題。

產品篇

分類匹配,高效落地

房地產的特殊之處在于房地產不是一個生產材料可以任意獲取的行業,土地在很大程度上對開發商有制約因素,因此我們需要了解土地的價值和邊界,并對土地進行分類。萬科對土地做了一個簡單的分類——市區、城郊和郊區。在三個分類的前提下,形成了金色、城花和四季系列。

以金色系列為例,土地的價值是城市中心、交通便利、生活配套完善,客戶的價值是便捷成熟的城市生活。當客戶購買這套房子的時候,他不僅是購買在這塊土地上建造的附著物,還購買了這塊土地的區位。

為什么要強調金色系列里面,土地價值要高于房屋價值本身,這涉及到當我們做方案的時候,如果土地價值高于房屋價值,為了把最有價值的部分給到客戶,這時候方案會更傾向于均質化地分配資源,如果要定義均質化分配資源的指標,那就是更低的覆蓋率和更集中的戶型面積段,在更均質化的分配之后,售價會變得更高。

 

城花的特點在于土地跟城市的距離比較好,配套居中水平,客戶的獲益是節省時間成本,獲得相對好的生活資源。大多數開發商面對這樣的土地,采取了較為折衷的投資方式——拉高拍低

 

土地價值最低的四季系列主要落位于郊區住宅,土地價格低,配套缺乏。對于客戶而言,這時候購房是在買性價比,在這種情況下,性價比并不等于絕對低價。

舉個例子,有一個年輕人拿了五千萬去認了十個籌,然后去搖號,他就變成第一個選房的人,你會驚訝地發現他最后選了那套最便宜的房子。也就是說,即便在購買兩千萬以上物業的客戶里面,也有追求性價比的人——所以當我們對客戶做了細分以后,我們會發現不同的客戶群都會有追求性價比的人。

在這種情況下,如果我們一開始就放棄在產品打造方面的專業能力,選擇低收入客群里那一批追求性價比的人,產品的價格就會相應較低。這就是為什么萬科能做到比別人貴1000的溢價能力,本質上不是萬科在成本投入做得更多,而是萬科在匹配方面做得更好。

 

基于萬科對土地的思考,形成了基本的品牌管理系列——金色、城花和四季系列,萬科以矩陣的形式來劃分客戶和土地,在基于交叉矩陣的前提下,既形成了產品系列,從而在內部形成標準的溝通語言,提高工作效率;同時又在內部管理上對所有項目進行分類管理,從而提高項目的落地率。

 

對于大部分開發商而言,存在一個誤區——從客戶直接落到產品。因為客戶其實也不知道他們需要什么。這時需要開發商和職業經理人來呈現價值,我們需要幫客戶尋找到一個土地成本既合理的,產品力又合適的,產品價格既負擔得起,客戶體驗又舒適的綜合解決方案,這個方案一定不在客戶那里,而是在我們這里。而客戶研究的首要條件是實現客戶與土地價值的匹配。

 

萬科在對產品的研究中采用了“定義、分類、做交叉矩陣”的思考路徑,萬科認為,在客戶眼中的住宅產品等于地理位置、周邊配套、小區配套和房屋本身,很多開發商在談產品的時候,談的不是消費者眼中的產品,而是自己眼中的產品,事實上這樣的維度是混亂的,以建造者和生產者的角度去看產品是略為偏頗的。

 

進一步去做分類,地理位置、周邊配套及環境屬于大的土地屬性方面,小區環境及房屋本身屬于小的產品方面,大部分的開發商是不具備改造城市的特征,他們把產品發力聚焦點放在了小區環境及房屋本身。

當我離開萬科去往其他企業時,他們更加強調的是不同容積率下的戶型標準化和景觀標準化,除此之外,他們還要考慮土地開發。當你學會了萬科思考問題的方式,其實你面對不同特點企業時,你仍然能為他們找到解決方案以及對應解決方案之下的執行策略。

 

以下是萬科基于對整個中國人口需求的理解分類和萬科能獲取的土地類型的分類以及萬科在這些分類之下選擇的最優的房屋本身解決方案。G1到TOP2的八大系列并不能覆蓋整個房地產市場,只是代表了萬科選擇的較為主流的,可開發的產品品類。

 

現在我們和萬科的內部人員合作的過程中,一旦我們采取這樣的品類語言去做溝通的時候,我們在很多項目的認知上會快速地達到同一認知水平,這樣有利于我們更快地從語言分歧和認知分歧進入到語言一致和認知一致,從而有利于下一步的具體工作解決方案的提出。

體系的結構化和系統化進一步的延展必然就是算法化,從這張圖中可以看出,在此以外,開發商還存在很大的空間去開拓;此外,同樣一個客群,覆蓋它的產品品類也不只一類。

 

透過數字去看背后,從今天的排行榜來看,萬科以產品線的方式去系統化地管理項目開發,實現大規模的增長,更多的開發商則是以負債增長來帶動規模增長,這種方式實質上是違反和諧可持續、符合大自然規律增長的原則,因為在地球上曾經有一種生物以這種方式增長,它通過吃得更多長得更壯活下來,最后地球的氣候發生變化,它就滅絕了。它就是恐龍。

 

除了規模化和標準化,這種體系還可以形成品牌的架構。根據不同的品牌,輸出不同的管理方式,品牌包含著與客戶的情感連接,不同客戶與不同產品品類的情感連接方式也是不一樣的。而當我們完成這一系列的架構以后,也就可以跟客戶形成更好的情感連接。

 

我們需要有動態規劃企業經營的能力。為什么今天萬科不再是一味地只做住宅,是因為在萬科的整個經營理念里面,天生就帶有這種動態規劃的能力,這種動態規劃的能力是基于系統性地、標準化地、交叉矩陣式的思考而來的,而不是單憑靈感。這也就是為什么優秀領頭羊的團隊有時候卻不及由一群平凡勞動者組成的團隊,是因為領頭羊的思維是跳躍點狀式的,而非是系統標準化的。

 

動態規劃還可以延續到對客群的動態把握,現在很多開發商通過價格去界定二三線城市的首置首改,其實是不太嚴謹的。在2015年以后,中國的主流需求已經從原來的首置首改轉化成為從無到有,首改,再改,再到高端,投資也從有到優,從有到多,從有到個性化,再到獨特這樣的一個階段,基于這種認知下,也會影響到我們對產品線和產品品類重新的擬合。

 

房地產開發行業實質上是一個非常高危的行業,只是因為過去十年,市場發展得太好,以至于忘記了97年金融風暴的時候倒閉最多的是房地產開發商。

很多開發商在做完測算以后發現價格不支撐,會轉做大戶型,因為大戶型的溢價能力更高,但他們忽略了一點是:客戶因為地段可能根本不想買他們做的大戶型,或者說即使有客戶,那也是少量的,也不足以支撐銷售策略的落地。

 

當做土地測算不下來時,還是要回到客戶本身,去選擇一個更具購買力的客戶群,觀察該客戶群的購買意愿,如果不愿意,我們是否可能創新一個產品去激發客戶需求。

產品線選擇

把握城市主流市場,確定項目發展戰略

 

萬科采通過標準化的管理、系統化的方式解決了這個問題。可以看到即便到2006年,C這個郊區的品類的貢獻度仍然超過50%。客戶篇講到,萬科在2001年做了一次成交客戶跟嬰兒潮的對標,得出一個很重要的結論:嬰兒潮的人群不買我們的房子,而他們的支付能力最強,因為嬰兒潮的人不會買C品類,他們要買G2品類。這就是萬科對把握城市主流市場做的思考和對項目發展戰略做的調整。

該怎么把握主流市場?

一、應城市而變

不同的城市要根據相對應的主流市場確定戰略,萬科跟據2010年的數據通過分面積段的成交金額劃出三類城市:

 

 

 

三角形城市:產品線選擇以首置首改為主

類桶形城市:產品線選擇以豪宅為主,剛需為輔

棗核形城市:產品線選擇以品質改善為主

所以綠城和濱江才會出自杭州,上海萬科才會發明翡翠系列,深圳萬科才會從改金域華府系列為臻山府系列,這都不是偶然,一切都通過客群結構決定了。

二、因市場環境而定

 

市場下行時:整個市場規模變小,應壓縮成本,畢竟性能提升再多,價格也不會有很大的漲幅

市場上行時:就應提升性能,獲得更大的價格漲幅。

三、結合土地而判斷

 

土地不稀缺還便宜:面對較大的競爭,大量開發和銷售,擠壓對手的生存空間

土地不稀缺還貴:悉心打磨產品

土地稀缺又便宜:大家在夢想中實現

土地稀缺而貴:延長開發周期

產品線應用

開發商為什么能賺到錢,需要布局和能力,就是“去哪里,做什么”,產品線的選擇和競爭力加起來就等于回報。

以無錫魅力之城為例,評價一個方案最重要的指標就是建筑密度,也就說明土地的價值在整個產品的營銷過程中應該是占據了很大的比重,因此,建筑密度越大,相同面積的土地你可以賣的空間就越大

但是,根據城市擴張理論,近郊地塊一段時間后會被擴張的城區給覆蓋,那個時候做這樣的產品是否還能夠滿足指向客戶的需求呢?不一定,因為城區的客戶有足夠的支付力,同時對產品的質量和品味要求也就越高。

綠城就不一樣了,綠城是一家專注高端化的公司,項目密度小,小區配套好,綠化覆蓋多。

為什么會有這樣的差別呢?做產品定位的一個重要思路,就是資源再分配

一塊土地,如何根據土地價值和產品價值分割成一個個更小的方塊,二者的優先程度如何排序是一個重要的課題。在擁擠的城市里做一個項目,如何才能讓產品比別人更有優勢呢?低密度、低容積率,大公共空間的項目是一定有溢價率的。

總而言之,萬科是投入產出追求均衡,綠城是投入產出追求最大化。

如果想在城區里拿地,就一定要有做豪宅的勇氣,如果想產品戶型更加豐富,覆蓋人群更廣,那么品質一定會有所下降,這是一個互相權衡的關系。

得出結論,中心樓盤的產品戶型趨于一致,不是偶然,而是市場要求的必然結果,是定位背后的客觀邏輯造成的。

產品線管理下的標準化

 

標準化和產品線是不一樣的,很多公司都在做標準化,但標準化其實沒什么用處,這只是房地產公司的一本字典而已。

標準化產品線管理對開發商而言非常重要,統一采購、開工,提升工作效率,縮短項目周期從而實現現金流快速周轉,保證企業更好的生存。

如何做定位?

定位是一個系統工程,背后有一套完整的思考和研究,需要充分把握三個維度:競爭、行業和消費者。通過同時對這三個維度的研究和考量,界定企業最大的機會在哪里,然后對這個最大機會進行提煉、界定和把握,并將資源配置好。

以前都是大家憑著感覺去拍腦袋,現在要在各個維度上去量化這個內容,讓結果更加準確。萬科的項目定位是分析土地屬性——分析新增板塊——前期分析(包括潛在客戶類型,周邊配套)——產品建議。

定位始于競爭,終于價值創造,因此我們在這個基礎上進行了產品深耕和打磨。

通過城市數據化描摹,提升對城市定位達成共識的效率

 

通過城市排名變化,預判未來房價趨勢

 

通過空間量化研究,提升找地效率和準確度

 

通過客戶分析,判斷目標客戶的核心訴求

 

通過市場周期研判,找準拿地、銷售最佳時點

 

通過元胞機預測,判斷未來土地擴張方向,提前布局

 

終給出產品結論,在合適的范圍內做主流產品

 

小結

目前的競爭態勢下,開發商必須塑造專業化形象,需要不斷尋求新方法,通過差異化戰略獲得競爭優勢。順境中借勢而行,逆境中苦修內功,不然,盲目的樂觀終將把一部分開發商推入深淵!

文章來源:禾略

上一篇:張玉良:2020年將繼續高度重視現金流和回報率 下一篇:年味濃市場旺,紅紅火火迎新春
項目名稱城市商業面積類型開業時間
6萬平米
城市綜合體
2013-10-01
14.8萬平米
購物中心
2008-05
2.6萬平米
城市綜合體
2021
5.29萬平米
城市綜合體
2020-06
5.5萬平米
購物中心
2020-05
1.7萬平米
城市綜合體
2018-01
品牌名稱業態面積需求合作期拓展區域
兒童運動館
150 - 200平米
3 - 5年
全國
日式料理
300 - 500平米
3 - 5年
全國
西式簡(快)餐
250 - 500平米
15 - 20年
全國
KTV
1000 - 2000平米
3-5年
全國
燜鍋/干鍋
250 - 330平米
8 - 10年
華東區
女裝
50 - 100平米
1 - 2年
西南區
[email protected] Perfcet Market.Cn All Rights Reserved. 皖ICP備11004787號-2
×

歡迎撥打一對一免費咨詢電話:

13816360548

您也可以咨詢我們的在線客服

在線咨詢

QQ咨詢

/*百度統計*/ AG今天赢了几千能继续玩吗